在一个制造型企业中，最基层的组织单位是班组，班组也是企业各项工作的落脚点。一个班组通常7～8个成员，构成一个更为具体的管理单元，企业整体的管理政策都要通过班组建设而产生管理效力，幸福企业建设同样如此。社会学家库利很早就指出，我们每个人都生活在“初级群体”中，例如家庭、邻里、团队，这些具体的小群体形成紧密团聚，构成深刻影响，亦如管理学家巴纳德所言，“战友的友情远比爱国主义更有影响力”。 

　　就像“支部建在连上”，固锝的幸福管理，化整为零，其具体执行落实在一个一个幸福班组日常建设的基础上，由此也形成组织基础和管理渗透力；也正是通过这些从事具体生产工作的班组管理，使得幸福企业的凝聚力转化成精益管理的生产力。 

　　领班就是总经理 

　　固锝在幸福企业的干部建设方面，提出了“领班就是总经理”的理念，充分信任，赋予领班自主权。吴念博谈到，“领班是最关键的环节，他们深深渗透在第一线，他们在员工中的影响力不可估量，所以我们提出一个口号——领班就是总经理，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工。你的建议和处理问题的方式是本位的还是从大局出发的，都代表着你的高度。” 

　　吴念博对领班们说到，“只要你们真心关怀员工，不管是谁，所有花费公司都可以出，公司不能出的我自己出”，为此他还自费设立了“领班关爱基金”。 

　　为了促进班组成员之间相互关心，激励领班关怀本组员工，固锝每个月都会评选“幸福班组”和“幸福领班”。这一评选不仅要看班组产量、产品合格率等指标，还注重员工关怀的数量和质量，以及员工关怀的效应与成果等综合指标。各班组之间进行PK，综合评分最高的被评为“幸福班组”，其领班则当选“幸福领班”，并获得1000元奖金。这份奖金通常不会被据为己有，而被认为是集体的荣誉，重新用在班组活动中，甚至有的班组集体决定把奖金捐给社会上的弱势群体，这也让领班基金发挥了更大的作用。领班柯仲辉谈到，自公司推行幸福企业及人文教育以来，他对自己和班组的变化感触颇深。过去做领班时，只知道向员工要产量、要质量，如果员工因故旷工的话，甚至会以扣工资为威胁，而并没有体恤其请假的原因。自从施行幸福班组考核制度之后，柯仲辉意识到，想让别人听你调动不是件容易事，尤其80后、90后员工，他们对权威并不买账，对个体尊严和个体需要更为看重，想让他们服从你的安排，先得让他们认可你，而管理者为了征得员工的“同意”，就更需要体味员工冷暖，真心给予帮助。由此，柯仲辉通过改变管理方式，逐渐赢得了班组成员的信任，人人主动贡献力量，班组业绩也大幅上升。 

　　群策群力金点子 

　　在公司通过人文教育推进精益管理的过程中，2012年5月，幸福企业工作部也因时之需，策划了“我为精益管理献一策”的金点子征集活动，活动由副总经理牵头，各部门主管参加。为此，公司只要开会，就会反复强调“人人都是品管员，人人都是设备主人，人人都有金点子”的理念，以此激励全体员工群策群力，共同推进精益改善。 

　　这一策划旨在发挥员工在推进精益管理中的主体作用，同时强化其主人翁精神。为此，公司成立了金点子评审小组，专门负责评审工作。员工可用书面方式把自己的建议投入“金点子信箱”或直接交给企划部，也可以在部门例会上讨论自己的金点子。评审小组则对其分析筛选，如果可行，就协同相关部门予以落实。 

　　幸福班组考核制度简表 

　　员工每提出一个金点子，公司都会给予一块钱的奖励，提建议的员工自动成为金点子实施小组成员。实施完成时，评审小组按照该项目带来的效益设定奖励标准，从100元到2000元不等，并在每个季度进行金点子评比和颁奖大会。 

　　金点子献策活动，一方面给员工带来了成就感和对工作的掌控感，让他们更加体会到工作意义和自身在集体中的价值，另一方面，也使员工在人文关怀、人文教育中收获的归属感有了表达的途径。这项活动的成效是显著的，例如，IC事业部一条生产线的生产周期从最高的3.5天降到1.5天以下。再如，通过改变机台的摆放空间，把操作人员的直线走动变为U型走动，就可以缩短路程、减少人员体力消耗，以前一个人看管7台设备，现在一个人可以看管8台。还有，一个工具坏了，原本需要花费两千多元去采购一个新工具，现在工人只花几毛钱就修好了。另有员工提出一个周转箱的设计改变，仅此设备的局部设计改良，就可以使设备操作起来更为方便，效率提升16%，并且节约耗材上万元。 

　　精益管理的核心理念是“消除浪费，持续改善”，但是这种改善，其源头活水存在于员工的日常工作之中。日本研究丰田生产方式第一人藤本隆宏指出，持续改善的关键在于员工始终具有改善的意愿，拼命地发现问题，甚至会为没有发现问题而深感不安。也就是说，精益管理的关键不在于知识，而在于调动员工积极性，发动一线员工的智慧，以此才能做到“精”——隐藏在现场细节中的浪费才能被锁定和消除；只有发挥基层员工的主人翁精神和创造力，才能做到“实”——持续改善才能在工厂的各个角落进行下去。 

　　如今，金点子政策已经成为公司的常态机制。同时，自2012年下半年起，固锝愈加强化了精益管理周报的落实工作，不断推进“改善周”活动，诞生了许多员工口号，例如，“优先不花钱”、“马上就去做”、“打破老传统”、“5WHY追真因”、“挫折变智慧”、“创新无极限”等等，并始终强调“员工无限创造力”的理念，而效益也不断提升。 

　　幸福企业是因，精益管理是果 

　　固锝的难能可贵之处在于，能够同时将两种逻辑有机地结合在一起，并日益取得管理成效，其中的一种逻辑重视员工幸福，而另一种逻辑则强调企业绩效。而这两者的相互联动、和谐共存，几乎包含了管理学中最重要的管理真谛。 

　　现代管理理论之父巴纳德很早就指出，企业的存续一方面要不断达成“效果”，即共同目标得以实现，为此，管理必须注重经济合理性；另一方面又需要兼顾“能率”，即满足员工的动机与意愿，其中既有经济诉求，例如获得工作机会和报酬，又包括大量社会需求，例如归属感、同事友情和群体认同等，为此，管理必须同时重视社会合理性。巴纳德谈到，“组织的活力取决于其成员贡献力量的意愿，而这种意愿持续性又取决于他在组织中获得的满足”。 

　　吴念博对这两者之间的辨证关系理解得蔚为透彻，他直接指出，“幸福企业是因，精益管理是果”，如果没有一系列幸福企业项目的推广，如果没有“家文化”的践行，员工得不到尊重、关爱和信任，就不会焕发出真正的主人翁精神，精益管理也很难真正落地。 

　　吴念博似乎比许多企业家都更清楚，管理中的社会合理性能够反哺经济合理性，员工与组织间的“情感逻辑”能够反作用于生产中的“效率逻辑”。尽管固锝并不直接通过工具理性追求绩效与利润，但其结果却远远超越了前者所能达到的可能。吴念博常说，“一分忠诚胜过十分管理”，这简简单单的十个字，蕴藏了一位优秀企业家的深刻智慧。