若干年之前，笔者到一家著名的国有企业调研，在访谈时问其“一把手”如何看待国有企业“一把手”的困局，他抛出了医院和法院“两院”的论断：做好了进医院，累死；做不好进法院，入狱！此论断也许有些武断，但认真梳理改革开放以来国有企业“一把手”的命运，又有着很强的概括性和针对性。时光流转到今天，传媒业改革正处于十几年前国有企业改革的阶段，其“一把手”和当时的国有企业“一把手”的处境又何其相似。

　　当前的传媒业与之前的国有企业极其相似

　　当前的传媒业改革尚处于初级阶段，和之前国有企业改革的初级阶段一样，仅仅靠承包制和自主权落实的改革已经走到了死胡同，而产权改革尚未真正开始，更没有办法在经营成果中体现企业家的价值。因此，处于这个阶段的“一把手”的风险更高，出事的概率自然也高。

　　传媒业的“一把手”和国有企业的“一把手”一样，都同时有多个身份，有的既是宣传部门的副部长，又是传媒单位的“一把手”，这种不断变换的身份必然导致其角色错位。尤其在当前传媒资产出资人缺位、越位、错位并存的情况下，班子成员更是难以真正负责，“一把手”要真正做成一些事情就必须多承担、多决策，但这又可能造成“一言堂”，决策风险完全由自己承担。

　　传媒业改革面临的问题

　　传媒业由于具有很强的意识形态属性，其改革涉及的面更广，改革更为复杂、艰巨，其风险相对于国有企业也更大。

　　1.传媒业需要兼顾社会效益和经济效益

　　一方面，传媒业由于意识形态属性很强，必须把社会效益和舆论引导放在第一位，而这需要大投入；另一方面，由于传媒单位和企业又要自主经营、自负盈亏，经济效益不行则难以发展。尤其需要指出的是，没有经济效益的支撑则其社会效益就是无源之水、无本之木，没有用户，不仅其经济效益难以得到保障，而且其社会效益也难以谈起。但是，传媒业“一把手”的职业生命则常常被社会效益一票否决。

　　2.“一把手”任免制度不尽合理

　　毋庸置疑，当前我国传媒单位和传媒企业管理层任免制度并不完全合理，完全由上级主管单位说了算，这就必然导致如下三种结果：首先，很多“一把手”和管理层只对上负责而不对下负责和对市场负责；其次，很多“一把手”和管理层只会“把关”，满足于“不出问题”“不捅娄子”，而并不关注市场效益和用户，导致用户流失，进而造成意识形态工作的实质性荒废；第三，很多“一把手”和管理层高度官僚化，知识结构存在重大缺陷，难以有效地进行决策。

　　3.事业单位企业化管理的运行体制

　　虽然近几年传媒业进行了一系列的改革，但改革并不彻底，很多传媒单位和企业实施的依然是“事业单位企业化管理”的运行体制，这种“四不像”的管理体制，必然导致传媒单位和企业在实际运作中隐藏很多风险。

　　4.“采编经营两分开”困难重重

　　当前，具有较强意识形态属性的传媒单位和企业改革时采取的依然是“采编经营两分开”的思路，例如，浙报传媒、粤传媒等号称实现了整体性上市的上市公司，本质上只是经营性资产整体上市，而采编性资产并未上市。此外，采编人员依然是事业单位编制，甚至有些经营人员也保留了事业单位编制的尾巴，即当其退休时可以选择重回事业单位编制。从业务本身来讲，采编业务和经营业务作为一个整体，根本不可能分开，这也导致了整体改革和人员改革难以真正深入。

　　5.“一把手”和管理层的薪酬收入低且结构不合理

　　在当前情况下，一方面，传媒单位和企业的“一把手”及管理层的收入待遇虽然比公务员高很多，但和其创造的经济效益以及和民营企业相比差距悬殊；另一方面，缺乏股权、期权等长期性制度安排，导致其行为短期化倾向明显，也更容易出现“59岁现象”。

　　6.传媒业转型关键是“一把手”的转型

　　2012年以来，报业和期刊业的广告收入开始下滑，2013年，电视业的广告收入也开始下滑，传媒业整体上正处于“革命性”变化阶段，这就要求传统媒体积极进行转型以实现自我涅槃。在转型中无疑困难重重，尤其是绝大多数员工由于路径依赖，无论是观念、能力还是态度方面，都很难进行转型，这就必然导致：一方面，优秀的“一把手”起到的是发动机的作用，要以一己之力来推动和引领整个团队转型，由于很多观点和做法难以为大家全部理解，就必然需要自己强力去推进，当然其中也蕴含着重大的风险；另一方面，转型必然涉及重大的利益调整，一些人的利益必然受损，这样就会有人为了个人利益阻挠改革，甚至会出现“告状专业户”，也必然给“一把手”带来风险。