邵路明，彼得德鲁克管理学院创始人、光华社会企业集团主席。本文系其在2012年德鲁克管理论坛的演讲。供各位周末阅读！ 

　　邵明路：

   各位上午好。首先要说一下，我的题目是改了的，原来的题目大家可以看到材料上是“打造创新型企业”，但这个题目是很大的，一个创新型组织到底该如何打造，我认为这么短的时间内我说不清楚，所以我就想说一些基本的东西。我把题目改成实际的，是组织创新要做的事情。 

　　刚才介绍说是讲三大纪律和八项注意，我把三大纪律取消了，我就讲八项注意，要讲的是八件事情。 

　　在彼得德鲁克著名的著作《创新与企业家精神》中有一个章节，题目叫做“企业家、企业”，其实他讲的是怎么样使得一个或者一个组织它的创新只是因为一个有创新意识的一个天才的老板，逐渐的能够转变和发展成不依赖，这样的一个老板，能够有一套可以长期采用的政策和一套长期采用的措施，保证企业的上上下下所有人都一直渴望新事物，不断的推陈出新。在我们今天上午分享的一些例子当中不断的提到“苹果公司”，大家知道苹果，一提到它就会想到创办人史帝夫乔布斯 ，他们两个是连在一起的，现在的问题是乔布斯不在了，我们可以拭目以待，看一下苹果是不是还能像乔布斯在的时候一样，不断的创造一些震撼人心的高潮，事实上证明了一件事情乔布斯到底有没有做我所说的八件事情。 

　　还有一类企业，像宝洁公司，像3M公司，这种公司，包括制药企业“庄森”，这些企业都存在上百年了，每一个企业都是所在行业目前的领导者，都是凭不断的创新，可是在座的各位，但有谁知道宝洁公司的CEO是谁？只有一个人举手。我说苹果公司是谁呢，我估计大家都举手。3M公司的CEO是谁？没有人知道。“庄森”的CEO是谁？没有人知道。这个就是很大的不同了，到底是什么使得这些没有人知道谁是CEO，或者谁是CEO并不重要，它都能创新呢？要做以下八件事情。 

　　第一件事情，系统的放弃政策，或者可以说是叫做“有计划的放弃政策。 

　　第二件事情，用“企业X光诊断法”找出“创新的差距”。 

　　第三件事情，经营报告和管理例会要关注机会。 

　　第四件事情，让员工置身于企业家的工作环境。 

　　第五件事情，制订创新计划。 

　　第六件事情，衡量创新绩效。 

　　第七件事情，创新的结构和预算。 

　　第八件事情，创新的用人和待遇。 

　　我们分别来讲一下。 

　　系统的放弃政策有这么一段话，就是：每隔3年，就对每一个产品、工作流程、技术、市场和分销渠道，以及每一位员工的工作，进行全面的检讨：“如果当初我们没有这么做，没有生产这个产品，没有进入这个市场，但以我们今天的了解和认识到的情况，还要不要选择从事这个业务，做这个产品、采用这种流程和技术等等”。 

　　有一个比较形象的说法。问在座的一个问题，当初结婚的时候，肯定是柔情蜜意，海誓山盟，感觉良好，现在结了几年婚之后，你开始发现你的另一半更多了，有可能是好的，也有可能发现原来他的脾气是那么的暴躁，谈恋爱的时候从来没像结婚以后这么管制和教训我，原来他对我的家人是这么的苛刻和小气，甚至他原来晚上睡觉是老打呼噜。当你了解到所有这些情况，让你重新做一次选择，你还可以再选择一次，你会不会和他举行婚礼？那么这种情况是谁曾经问谁的？两个著名人物，谁知道？这个问题是谁问谁的？是彼得德鲁克先生问谁的？问GE的新首席执行官杰克韦尔奇 ，杰克韦尔奇受了这个启发才决定让GE的每一项产品都成为业界数一数二的，如果达不到这个目标，他就要做“放弃”，所以在他上台的最开始两年里，他真的放弃了很多产品，为此裁掉了超过10万员工，这个过程很痛苦，为他赢得一个非常不好的称号，叫做“魔鬼杰克”，凡是被裁掉的都是不满意的，不管给什么补偿。 

　　我们现在要讲的，要把“放弃”不是变成像当年杰克韦尔奇做的那样，一次多少年不做的大扫除，一次总清算，我们要把它做成细水长流，定时进行，而且是全面检讨，而且可以重复使用的状态。什么叫做“政策”？就是当你针对的问题不是偶然问题，是不断发生的，产品的生命周期都是会到头的，你一定要有一个办法是行之有效的，只要按照既定的办法做就可以解决问题，凡是这种方法和措施我们才叫做“政策”。 

　　第二个是用“企业X光诊断法”找出“创新的差距”，大家看到这两个词都带有引号，这个是德鲁克先生的发明，这两个词都是他的专利。我分别解释一下什么叫做“创新的差距”，或者是叫做“X光诊断法”。我们正常的走上轨道的企业，都会已经有自己明确的使命，有自己的刚才Chris所讲到的指引性的、方向性的愿景，可能还会有更加具体的方向目标。我们对照这些来看我们现有的正在从事的业务，这些业务我们尽我们最大的努力，做到最好，持续的改善他们，是否我们就可以实现我们的使命，是否就可以达成我们的愿景目标呢？如果不是，这中间的距离我们要怎么样去弥补呢？持续改善做到最好都达不到，那只有一个办法，那就是只有用“创新”才能解决这个问题，才能弥补这个差距，我们把这个就叫做“创新的差距”。怎样去找到这个“创新的差距”呢？刚才所讲的是很抽象的一种想法，要想实行它，就要有具体的工具，这个工具德鲁克先生把它总结出来，它也是根据企业管理者在实践当中的实际的做法，他把它叫做“X光诊断法”，包括两方面的诊断，一个就是把每一种产品和其他的产品，也就是你企业中正在做的产品，进行横向的比较，看有没有一些产品它是虽然只占了少数的，比如说有10种产品，其中会有2种产品对整个企业的收入、利润贡献了达到80%这样的权重，那么这些产品应该就是好产品，有一些是属于你投入了同样多的资源，同样多的努力，甚至更多，可是取得的绩效却对整个企业影响很少。另外在数量的背后有一个东西，就是“质量”，我们平时把这个叫做一个产品的经济特征，就是说它一定有一些做法，一定有些产品的性能是可以避免别的差别和它竞争的，或者是别人很难和他竞争的。凡是有这种特征的产品，在经济衰退的时候，市场不好的时候，他们仍然会站得住脚，甚至他们仍然可以保持原有的价格，我们把它叫做“产品的定价能力”。另一种比较我们叫做“纵向比较”，就是同一种产品，自己和自己比，它的过去、现在和将来进行比较，这个比较主要是比较投入了同样多的资源，它的产出是在继续增加呢，还是说维持平稳，还是说衰退。我们在实际运作当中的人，对这一点是非常敏感的，假如说我今年的成本、投入、广告费、管理者的精神投入在某个产品上和去年是一样的，可是我今年却感到很难达到去年的业务指标了，那么这就是一个信号，这个信号是这个产品的“生产率指标发生改变的一个信号”，我们是这样称呼这个信号的。这就很可能预示着它已经在市场上失去了它过去的那种竞争能力，也就是说它可能到了开始衰退的时候。在这种情况下，我们就会做出新的选择，就是根据它还有多长时间的成长期，在什么时候要衰退，衰退的速度将会多快，以及什么时候会被彻底的淘汰。经过横向和纵向的比较之后，我们就可以把现有的业务进行归类，以下的五类是德鲁克先生的归类方法： 

　　第一种是叫做“昨天的赚钱产品”，我们的政策是什么呢？是不是应该放弃？它现在已经不再赚钱了。 

　　第二种是叫做“今天的赚钱产品”，主要的业务收入、利润还是靠这个产品，我们当然应该保留。 

　　第三种是叫做“明天的赚钱产品”，尽管它现在还没有对企业做出重大贡献，但是有迹象表明它将会有很大的市场，有可能有些客户已经在打听它，有可能订单似乎在增加，尽管总订单占的数额在整个销售额当中只有3%，这种我们把它界定为“明天的赚钱产品”，不但要保留，而且应该非常关注它，给它配备足够的资源。 

　　第四种是叫做“不当或多余的产品”，这种产品有可能也是赚钱的，当然它和你的使命，和你的愿景是不匹配的，而且它也和你的核心能力没有什么关系，这种产品保留下去就会分散一个企业的资源和管理者的注意力，德鲁克先生的建议也是应该坚决的砍掉。 

　　第五种是叫做“满足投资者虚荣心的产品”一般这种产品都是由位高权重的高层管理者，甚至是首席执行官他们决定要上这个产品。执行者有可能已经发现，其实和预期想要得到的那种成功是得不到的，在投资过程中，在研发过程中，或者是在推向市场的过程中，和原来的想象都不一样，但是由于这个是领导、是老板决定的事情，所以一般这种产品都还会继续持续下去，而这个是最危险的，所以作为最高负责人，这个是你的责任，凡是由你主张要上马的事情，你有责任定期的去检讨它，而且不能因为自己为什么爱这个产品，越付出的努力多，达不到预期效果，他的想法就是再加一把劲，这个对企业是不负责任的。 

　　经过了“企业X光诊断”，也做了产品分类，而且很明确有些产品是要被放弃的，这个时候你的创新的差距就比原来刚开始我们说检讨现有产品的时候就会有更大的差距了。那么“创新的差距”是我们制订创新计划的前提，没有差距就不需要创新，也就不需要制订计划。这个差距会给你一个指引，就是你在什么领域，在什么方向上要去寻找创新的新项目和机会。 

　　第三件事情是经营报告和管理例会要关注机会。我们一般上轨道的企业都有定期的检讨会，而且在会议深都会要求经理人，各个部门的经理要报告他们部门的情况。通常我们都会关注哪些事情做得不好，凡是拿到，或者是超过这个指标的就不会关注了，反正做得挺好，如果没有达到指标，就会问为什么，要找出原因，所以我们的重点就会讨论这些问题。德鲁克先生建议我们，应该关注机会，不是不要讨论问题，但是你要想一想，有没有什么事情我没怎么做出努力，但是得到了比预期更好的结果，或者有没有一个产品，本来不是为这类客户做的，但是却有一种我没有想到的客户来找我。过去有些医药 公司，它的仪器是为医院来设计的，但是没想到大学来找他们，还有一些药品是为人类生产的，没想到很多农民用来治他的牲口，但当农民来跟他们买这个药的时候，他觉得对他们是个侮辱，我这么一个东西怎么变成我们是为牲口服务的，他没有发现其实这是一个巨大的机会。这就是要关注意外的事情，关注预期以外的事情。所以德鲁克先生建议，任何经理人在总结、回顾，以及计划未来，一定要有两个部分，这个部分都要进行总结和梳理，一个就是问题的部分，一个是机会的部分。而开会的时候一定要组织两场研讨会，建议各自有半天时间，一个是问题，一个是机会。 

　　第四个事情是让员工置身于企业家的工作环境，或者说是置身于管理者的工作环境。很多人认为创新这么大的事情，尤其是决定组织生存和未来的重大的创新，要动用到人力资源，动用到资金，要承担风险，这事只有领导者才有智慧，也才有能力，才有权利做出，也只有领导者了解全局的情况来做出判断，反过来说，为什么不想一下，为什么不能让员工像领导者一样，处在同样的位置上，处在同样的环境当中，得到领导者一样的那种信息，所以德鲁克先生第一个建议解决“让普通员工也能看到工作的最终成果”，很多员工的工作是很局限的，他的分工和岗位他只能看到整个产供销流程的一个环节，包括生产线上的工人更是这样。这方面有做了很好的例子，也是古老的例子。二次世界大战的时候，美国很多大企业没有工人，因为男人都上了前线，一些技术人员也都去了军队的后勤和研发部门，所以像通用汽车，当时是美国非常大的企业，只好找妇女来代替，他们找的妇女甚至是没有什么文化，在美国也算是弱势群体，包括妓女都进了通用汽车。工程师就要想办法，用了这些人，就要把原来比较复杂的工作重新设计，变成简单的环节，只给她们几周的训练就可以做了。但是发生了一个问题，因为每一个人都做了最简单的部分，看不到头和尾，她不知道自己在做什么，当时他们通用汽车的每一个产品，通用汽车当时叫做“民转军”，已经做军品了，支援国防，汽车变成装甲车了，而且有一个产品是轰炸机上的投弹瞄准器，但这些东西对普通人来说是不懂的，所以就要求美国空军运了一家轰炸机停到厂区，这个上面就装有他们生产的投弹瞄准器，然后让每一个女工都爬上去，坐在投弹手的位置，告诉她怎么使用投弹器，让她自己明白这个东西有多重要，因为她们的工作而使得军队能够在前方取得胜利，这个简单的事情做完之后，全厂的工作效率，工人的热情和责任心，以及主动提出创新的建议，都发生了翻天覆地的变化，所以这个是一个例子，就是怎么样让每一个工人不是看到他自己的局部，而是看到每一个人的工作在最终产品上的贡献，而且知道最终产品的意义。 

　　第二个建议是“让员工得到像企业家，像高层感觉者，或者至少像部门管理者一样全面的信息”，我们前两年参观了个非常著名的、美国的生产办公室家具的公司，也是世界领先的公司叫做“河门米勒 ”，进了他们生产线空间，这个生产线几乎每一个季度都有重大的改变，它的流程、工具，以及生产效率，而且主要是来自生产线上工人的创新建议。当我们了解为什么你们的工人会有这么高的积极性，有这么大的一种主动性的时候，发现他们有一个措施，整个的生产线一共有25个岗位，每一个工人都要接受全部25个岗位的培训，而且每一个工人都会作每一个季度里轮流做25个岗位的工作，它是不断的轮岗，这个结果就是每一个工人都像整个生产线的经理一样，了解了这个生产线，而且知道他自己所在的岗位和别的岗位生产之间有什么关联性，有什么重要性。简单的这样一个安排，就改变了工人的位置，他还是做他的工作，他们整个车间不但没有增加工人，可能还会减少工人，这就是让工人得到全面信息的例子。 

　　第三个建议是“让员工拥有决策的权利”。最近在国内大家都炒得很热的管理方面的案例，是四川的火锅店叫做“海底捞 ”，“海底捞”给了服务员一个很重大的权利，这个权利叫什么权利呢？就是“免单权”，免费提供食品、提供菜给客户，当然这个是有原因了，当然不能说全免费，一定是表示歉意、补偿、奖励，他有这个权利。为什么员工有这个权利呢？因为服务员是第一线上和顾客直接打交道的，直接体验和了解客户的要求，所以我们平时把这种行为就叫做领导者的“附权”，或者是叫做“授权”，德鲁克先生认为是不准确的，他说这个不是“附权”和“授权”，“附权”和“授权”意思是说这个权利本来是上级领导的，是他忙不过来了，或者是为了培养别人，所以把权利下放了。德鲁克先生认为，像“海底捞”的这种情况，“免单权”是因为服务员工作本身产生的权利，他本来就应该有这个权利，因为只有他才对自己服务的顾客有最充分的了解，对每一天发生的情况有最及时的了解，所以这个权德鲁克认为不是“附权”和“授权”，而是“分权”，权利该是谁的就是谁的。一字之差背后说明了对于员工的不是“尊重”，而是对于员工本身职能的一个正确的认识，如果上级领导把这个权利抓在手里了，德鲁克先生认为这是一种“烂权”或者是“越权”，我们可以看一下自己的组织，到底是怎么认识这个问题的。 

　　上述简单的提示可以做这三方面的工作，必然有一些单位做得好，所以德鲁克先生说要把这种效益做到，用了什么办法呢？就是做定期的经验的粉线活动，在分享活动当中做得好的应该要告诉别人我们是如何发现创新机会的，我们是怎么取得成功的，我们从中学到了什么，现在我们有哪些创新的新的想法和项目，学习方应该问这样的问题，你们的哪些做法可以解释你们的成功，有哪些是你们做了，我们没做的，而还有哪些事情是我们做了，你们是不会做的。 

　　第五件事情就到了制订创新的计划。如果你没有做前面的这些事情，你就做不了这个计划，只有把前面的事情做得越好越充分，创新的计划就呼之欲出了。首先，当你找到了“创新的差距”的时候，你就知道在哪个方向和领域上寻找创新的项目和机会。其次，你有了这种关注机会的管理例会、管理报告，有了刚才讲的对于员工的全面的一种重新的认识和让员工置身于企业家的工作环境和措施，那么具体的创新建议就有来源了，具体的创新建议经过一定的领导者的引导，是可以变成具体的创新项目，填补到相关的领域和相关的方向中去的。 

　　任何一个计划都一定要问这样的问题，就是它的预算，它起动的时间，它结束的时间，要取得什么样的预期的结果，以及要配备怎样的人力资源，那么这方面我们下面还会讲，因为创新和既有的业务的性质是不同的，所以创新在这方面的计划都要有根据它的规律，根据它本身的性质要制订不同的标准和指标。 

　　有了计划，在执行计划的过程中，不要忘记“衡量创新的绩效”，这个是第六点，衡量创新即有三个方面： 

　　第一个是对每一个项目的跟踪和评估。 

　　第二个是对全公司同时进行的，同期进行的所有创新的项目进行系统的评估。因为创新是非常不确定的东西，你原来的想法很有可能是落空的，所以评估就要你判断什么可以加大投资，或者是减少投资，说明你项目是不现实的，或者是其实只是暂时遇到了困难，其实只是打开了机会的大门，还有哪些创新项目是已经取得了初步的成功，马上就要快速成长了，这个时候你通过评估，就会有一个决定，是不是要加大投入，甚至是加倍的投入。 

　　第三个衡量是对整个公司的创新表现做出评估，什么叫做“对整个公司的创新表现做出评估”呢？意思是一个公司必须要有一两项是它的主打产品，而且这个主打产品在它的市场和客户群中应该是占有领导地位的，领导地位不是指的规模，而是指你是否创造出了某种模式，或者这个产品具有某种特殊的功能，能够让别人认为这是一个标准，这是一个值得追随和模仿的东西，这个是指你真正有领导地位。假如你公司的产品，或者是以前有这种地位的产品都受到了威胁了，都越来越难做了，这个就是整体创新表现不足，所以要问每一个主要部门的关键岗位的经理人，问什么问题呢？就是过去五年，你为公司做了哪些与众不同的事情，不是例行的工作，是什么？是为公司赢得创新的地位，下五年你打算做出什么新的东西。 

　　第七件事情要做的是“创新的结构和预算”。其实刚才Chris在发言中已经讲到了这个问题，创新的项目一定要和已有的义务彻底分开，成立独立的创新团队，如果创新团队最后使得这个项目成功了，那么就可以把它变成一个新的业务部门，甚至是一个新的独立的公司，当然失败了，这个项目取消了，它也不会对现有的业务结构产生冲击。 

　　每一个项目都应该有一个创新团队的负责人，或者我们叫做“项目经理”，那么这个项目经理应该向谁报告呢？假如他原来是某个部门，现有业务部门抽出来的，他不应该再向这个业务部门，他原来的直属上级报告，所有创新团队的负责人，应该向一个专门负责全公司创新业务的一个高级管理者报告，那么这样的一个安排，现有业务总是忙的，因为指望它为公司创造收入，那么创新的项目永远将会是被搁置的，要避免这种情况，要避免资源配置上的不足。高层管理者专责负责创新的，必须要选择他是有威信，有公信力，有权调动必要的人力资源、物质资源，也有能力协调创新部门和其他部门的关系，只有这样才能确保创新项目得到足够的支持，取得成功。 

　　说一下创新的预算，预算说到底要和创新的每一个项目配套，创新业务一般来说在开始的时候只有投入，过了若干年这种不好的日子之后，它可能就有少量的收入，然后逐渐达到可能能有一个当年的收益可以支持当年的运作费用，然后到第四阶段它才会拿回所有的创新的投入，我们叫做“收回成本”，所以这个创新项目如果你和现有的业务比，前几年你就要求它有百分之十几、二十几的成长，这个是不可能的，也不能依据这个来发奖金。反过来说，现有业务能持续改善，每年能递增20%到30%就不算了，有的可能是达到50%，但根据创新出一个新的客户群，这种项目可能走上轨道之后，每一年可能都是翻番的，衡量一个新的项目是否成功，拿回来的回报，一定是投入的上百倍，而这种项目，几乎每10个中只有一个成功，其他的都是失败的，而1个成功都会把9个失败的，包括自己的成本都会拿回来，而且是成几十倍甚至上百倍的拿回来。这个是创新项目的规律性，也是吸引人之处，也是开头打击士气的地方，你的预算一定要按照这样的规律来进行。 

　　举个例子，我们是管理教育的业务，最近在美国我们开了一个新的小小的管理学院，这是一个创新项目，我们请了一个很好的CEO，他制订了一个计划，他的信心非常强，他说“邵先生，我只要你总体投入，分几年投入1000万美金，你就不用再给钱了，我就可以回本，还可以生存，还可以发展”，我问他“你第几年可以回收成本”，他说“第三年”，我们中央财务部门就根据这个准备给他配备预算，我问他“怎么配备”，他说“1000万分三年给”，我说“不是1000万，我们要准备3000万，而且不是三年，是五年才能收回成本”，因为创新项目总是会发生你预想不到的问题，你所有开始做的任何的研究、分析、准备，都是一个假设，现实当中你要预计的困难多一些，所以德鲁克先生建议，要做3倍于你的预算的财务准备，而且对时间方面也要估计的更长远。 

　　要做的第八件事情就是“创新的用人和待遇”，用人一定要用对，待遇一定要制订合理。选择创新项目的负责人，甚至是一些参与者，一定不能是组织里可有可无的人员，我们叫做“宂员”，管理者认为创新项目是不挣钱的项目，所以把有能力的人放在原有的业务中，而他们选择在创新业务中的是对他们业务影响不大的人，这样你就死定了，因为事情的本身是高度不确定的，就有风险，用的这个人又是不确定的，又是有风险的，两个风险乘起来就是乘法效应，所以德鲁克先生建议，你要么是旧有的业务，你对这个业务本身非常了解，你可以用一个新人，哪怕从外面招一个人都可以，我不了解这个人，没验证过，就算他出了问题，你会很早发现，因为你了解业务，而且你自己也有适当的这方面有经验的人，所以这个风险会被控制。倒过来说，如果这个业务是完全新的，你就要找一个绩效被验证过的强有力的人，而且这个人要对既定的创新项目是非常有热情，最好这个创新项目是自己提出来的，他看成是自己的事情，而且这个人还要愿意承担风险，什么意思？就是说这个创新项目，别指望着马上就赚到钱，很可能你原来做现有业务的时候，有一个每年百分之多少的业务增长，你可以分多奖金的，到创新项目，前几年你只有基本的工资，这个风险中创新项目的负责人应该是要承担的。在这方面德鲁克先生建议薪酬在开始的时候付给中等水平的薪酬，如果创新业务的负责人是从原有的业务中抽出来的，那就不能低于他原有的薪酬。第二个是如果创新成功了，那么应该有一个计划，让参与创新的人能够得到成功的其中的一个比例，你可以用“奖金”的方式，或者是“提成”的方式，甚至是可以给一些股权，但是给股权的这件事情和公司长远的发展和结构设计有紧密的关系，要谨慎进行。 

　　创新还有可能失败，万一失败了，参与创新的人要有权回到原来的岗位，拿原来的待遇，就算他回不到原来的岗位，那个岗位已经有人了，他也要回到和原来岗位职级相当的岗位，这个就叫做“不惩罚创新”，只有在这种情况下，这些人才能全力以赴去促使创新的成功。 

　　八件事情我讲完了，德鲁克先生是管理学者和管理学家，他再智慧，所提出的建议，对我们来说也只是他的输出，是给我们的知识、智慧的输入，只有通过在座各位的实践、努力，才能把它变成最后的成果，那就是我们的输出，这个也正是作为一个管理者，作为一个企业家我们的特有的一个责任，但是也是我们的一项特权，希望大家用好这项特权，谢谢大家。 

　　吴岸（主持人）：非常感谢邵先生非常精彩的演讲。 

　　从刚才的演讲里面，我突然发觉其实创新除了有八项注意之外，还应该有一个好的领导，什么叫做好领导呢？邵先生是好领导，您要一千万，他给您三千万，您要三年，我们给你五年，他就是好的领导。 

　　“创新”呢，我们做了一上午的演讲，有一句话说是叫做“饱吹恶创”，这个对吗？在管理实践中可能会有，创是什么呢？是创新，下午的演讲中我们会听到各位嘉宾分享创新的实践，现在就到了中午休息的时间了，请大家休息，下午午餐时间我们一点半回到会议上，我们继续下午精彩的内容。谢谢大家。